在你能解决问题之前，你需要知道你到底想解决什么。
不幸的是，我们中太多人想在清楚地理解问题之前匆忙下结论。
作者描述了一个四步骤的过程，可以帮助您定义问题。
首先，不要仅仅依赖数据。考虑到事实，尤其是可观察到的事实。
其次，考虑一下你是如何构建问题陈述的。它应该以一种允许多种解决方案的方式呈现问题，并确保它集中在可观察到的事实上，而不是观点、判断或解释上。
第三，从问题的角度进行反思，分析导致问题的潜在因素。
最后，在你下结论之前反复问“为什么”，以确保你调查了根本原因。
当然，这四个步骤并不能保证解决问题。但它们将提供一个更明确的问题，虽然这不是立即令人满意的，但这是找到真正有效的方法的必要步骤。
据报道，阿尔伯特·爱因斯坦说，如果他有一个小时来解决一个问题，他会花55分钟思考问题，5分钟思考解决方案。但爱因斯坦并不是在大流行的时候经营一家公司，而我们大多数人都是工作时间更长并每天就儿童保育和员工安全等问题做出新的决定。我们的有限容量用于决策，当我们的精神油箱燃油不足时，我们倾向于通过避免决策或仓促行动来节省能源在我们有机会完全理解我们正在努力解决的问题之前，先解决问题。
我们迅速找到解决办法是可以理解的。在一个人的待办事项清单上划清项目并解决问题，会让人感到欣慰的多巴胺激增，尤其是当我们周围的世界感到更加动荡和威胁的时候。然而，一个无效的创可贴解决方案可能会使事情变得更糟，从长远来看，它所要解决的问题同样具有破坏性。在我作为一名领导力顾问的工作中，我设计了一个简单的、四步走的流程，可以帮助你克服急于求成的冲动。
1。去看看吧
当你对事实没有很好的把握时，你很容易想到糟糕的解决方案，而如果你不离开办公桌、办公室或会议室，你就无法得到这些解决方案。收集事实来自于密切的观察。
我们经常依赖的电子表格和报告只是数据，是现实的二维表示。数据告诉你机器在装配线上发生故障的频率。事实——也就是直接观察——告诉你这台机器很脏，沾满了油，而且很长一段时间没有清洁或保养过。
数据显示，员工没有按时参加缩放会议。从与员工的访谈中得到的事实表明，上午9:00的会议很艰难，因为家长要让他们的孩子适应网上学校；12:30的会议很有挑战性，因为他们要给孩子做午餐；匆忙的视频会议几乎消除了会议之间必要的休息时间，人们只需要一些时间休息。
没有事实的数据给你一个二维的、黑白的世界观。没有数据的事实会给你颜色和纹理，但不会给你解决最棘手问题所需的详细见解。因此，要得出有用的结论，就要把两者都考虑在内。
2。正确地界定你的问题
有几个原因使问题陈述看起来很难正确。首先，很容易将症状误认为是潜在的问题。例如，你可能会认为，为了帮助密歇根州弗林特市的一个孩子，他在学校里有行为问题，并且在阅读理解上有困难，你需要关注这些问题。但这些只是症状。真正的问题是城市供水系统中的铅。
一个结构良好的问题陈述为讨论和选择开辟了途径。一个糟糕的问题陈述会关闭备选方案，并很快将你送入思维敏捷的死胡同。
考虑以下两个问题陈述：
我们医院需要更多的呼吸机。
请注意，第一个语句根本就不是问题。这是个解决办法。对需要更多呼吸机的唯一可能的反应是…购买更多的呼吸机。第二个问题陈述的解决方案是什么？现在还不清楚——这是件好事，因为它促使我们更深入地思考。避免隐含的判断（我们需要更多的机器）会提出一些问题，帮助我们开发更好的解决方案：目前有多少机器正在维修？我们是否进行了足够的预防性维护以保持所有这些设备的可操作性？我们知道所有的呼吸机都在哪里吗，还是护士们把它们藏在“隐藏的地方”（大多数医院都存在一个真正的问题）。把呼吸机从一个病人移到另一个病人需要多长时间？其他地方医院是否有过剩产能，是否有可能与它们共享？
如果你发现你的问题陈述只有一个解决方案，那就重新考虑一下。从可观察到的事实开始，而不是观点、判断或解释。
3。向后看
当面对一个问题时，与其朝着一个解决方案前进，不如后退一步，找出你一开始是怎么做到的。
此鱼骨图，也称为石川图，提供了一个模型，用于识别导致您的问题的潜在因素：
经典的鱼骨图有六类因素，但这不是一个规则；你可能有四个或七个类别，而你的类别可能不同。把它们看作是帮助你整理思想的提示。例如，一家律师事务所可能不需要设备类，而软件公司可能希望包括一个编程语言分支。
如果您的公司在流感大流行期间士气低落、员工敬业度低下，您可以将影响因素分为以下几类：工作环境、技术、心理、沟通和规范。